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海尔布局O2O机遇与危机并存

发布时间:2020-02-14 03:30:09 阅读: 来源:化工泵厂家

[ 导读 ] 好的思路不值钱,要看是否能够真正执行下去。海尔在O2O布局上占据了天时、地利、人和的优势,但在内部结构和管理理念上还面临着重重危机。海尔作为传统企业的代表,其勇于突破的精神和把握时机有效布局O2O的众多举措很值得传统企业学习。 海尔掌门人张瑞敏6月13日在沃顿商学院全球论坛上的一番计划2014年裁掉1万名中层管理人员的言论,再次引起了众人们对于传统家电行业转型的注意:在如今不太景气的家电行业,海尔作为家电巨头采取如此大规模的裁员,进行瘦身计划,主要用意在于积极拥抱互联网,完善O2O的布局,加快转型步伐。这即意味着无限的机遇,同样也危机重重,今天我们就简要分析一下海尔进行互联网转型中所具有的优势和面临的危机,希望可以给面临转型的传统企业一些参考。

首先,我们先来分析一下海尔在转型中具有哪些优势:

一、天时:率先转型占领先机

海尔作为家电行业巨头,在其他家电行业还没想明白的互联网思维是什么的时候,已经开始了O2O闭环布局:开设自有电商品牌网站海尔商城;入驻天猫开设旗舰店;采销模式进入苏宁、京东等平台;打造全新“日日顺”平台,在生产上,打造互联网家电定制品牌统帅电器,与天猫合作进行C2B预售,打造“海立方”平台创新家电制造的众筹模式;与中信银行签署了供应链网络金融战略合作协议,搭建线上线下供应链网络金融平台。

海尔一系列的转型动作,在别人尚未开始时就已经完成,在市场占有及消费者基础上已经占领了先机。

二、地利:覆盖面广的物流配送体系

首先海尔深耕线下20多年,其覆盖全国的3万个实体网点能够为消费者提供销售、售后及配送安装的全套服务,强大的线下销售网络是线上电商及其他互联网企业无法相比的。

其次海尔打造的“日日顺”平台,锁定为虚实结合的互联网融合平台,担负着打通线上、线下的重要任务。日日顺在全国建立了7600多家县级专卖店,26000个乡镇专卖店,19万个村级联络站,在中国2800多个县建立了物流配送站,布局了17000多家服务商,真正做到了“销售到村,送货到门,服务到户”,解决了三四级市场的配送难题,并且在配送速度上已有1500多个区县实现24小时限时达,460个区县实现48小时内送达。这是其他家电企业目前都不具备的。

根据数据显示,在三四级及以下的市场,消费人口达7亿以上,2013年县域网购消费额同比增速比城市快13.6%。谁赢得了这部分消费者,谁将是未来行业的赢家,而海尔日日顺强大的物流配送能力解决目前大家电配送难题,将更有优势占领这部分市场。2013年底,海尔和阿里巴巴达成战略合作,引入28.22亿人民币对自有配送物流进行改造,强化自身物流优势。

三、人和:以用户为中心的C2B模式

互联网思维中一个重要特征就是为用户提供个性化产品的思维,海尔在转型中实行以用户为中心的C2B模式,用户需要什么产品,用户需要什么个性化服务,就推出什么样的产品和服务,得到消费者的认可。

早在2011年海尔就推出了互联网定制品牌“统帅”,2013年9月,海尔与聚划算进行合作,以团购的方式销售三款定制彩电,4个小时内5000台彩电全部售罄;今年3月又推出了15款定制产品,最终售出16000多台。海尔与天猫C2B合作虽然只是几款产品小规模的测试,但确实证明了海尔的C2B模式是很受消费者青睐的。海尔为进一步挖掘更多专业人士的创意推出了一个新平台——海立方,这个平台是海尔互联网转型的又一重大尝试。

海尔作为传统制造业从过去的先生产后销售,自己的产品找用户的模式转变为为自己的用户选择他们想要的产品的C2B模式,更加能够得到消费者的认可。海尔的品牌实力、完整的产品线、完善的信息收集平台、领先的设计制造能力、柔性的供应链以及强大的物流配送能力使其在推行C2B模式上更加具有优势。

海尔在互联网转型中占据了天时、地利、人和的优势,相较于其他传统企业优势非常明显,但是不管是从转型的先机、强大的物流平台还是先进的生产平台和良好的消费者口碑基础来看,这些也仅仅是转型中的一部分,海尔同样也面临着重重危机:

一、传统零售渠道销售压力大

2013年节能补贴政策对市场需求提前透支,再加上银行钱荒、股市持续低迷、房地产增速放缓、通胀预期上升等众多不确定因素的增加,消费者的消费意愿将会降低,尤其是楼市的下行将从根本上抑制家电消费刚需,而电商的加入也加剧了传统渠道的销售压力,从我们前段时间拿到的北京国美卖场4月及五一期间的几个白电产品的销售数据来看,海尔尽管占据着白电霸主的位置,但业绩明显下滑。这也是海尔加快转型的一个重要原因,但在转型效果尚不明朗的时期,传统渠道的销量下滑给海尔带来一定的压力。

二、组织结构复杂响应速度慢

海尔的组织结构复杂,在这家电圈内已经是个公认的事实。海尔采取的总部-当地工贸-终端的公司体系,现在又分为2000多个自主经营体,部门众多。我们在与北京工贸及青岛总部的一些员工聊天的时候发现,他们每个人仅对各自所在的部门有所了解,对海尔究竟有多少部门都说不清楚。而如此复杂的管理体系,必然导致与终端对接中响应不及时的问题,这个问题在传统市场下,并不会觉得有多大的问题,而在互联网时代,市场的快速变化,要求企业的响应速度从原来的一个月、半个月提高到1-3天。

海尔今年的裁员计划,重点将是总部的中层管理,也算是简化组织结构的一个举措但是是否真的能够起到效果,目前还是个未知数。

三、新的管理理念争议大

海尔在转型过程中提出了“人单合一倒三角管理”、“转型服务去制造业化”等理念,但从我们跟海尔内部的人员沟通中发现这些理念并未得到认同。

首先“人单合一倒三角管理”的目的是提高管理效率,刺激员工创业的积极性,但冲击了传统的雇佣关系理念,使众多的员工没有了归属感;而出现的众多的小微公司可以给海尔带来的改变究竟是正能量多还是负能量多,海尔又能为这些小微公司提供多少支持,连海尔自己都不知道,但从行业资源整合的角度看,此举却正在分散海尔的有效资源。倒三角的管理理念说起出来美好,但要员工改变服从领导指挥、满足领导要求的思维,具有很高难度,落实起来困难,所以这种倒三角管理模式目前在海尔并没有起到真正的作用。

“转型服务去制造业化”这个理念提出的是顺应互联网时代下一切以用户体验为中心的思想,但从各方面听到的声音来分析,海尔内部对此概念也一直存在争议。海尔集团高级副总裁周云杰曾经对外表示,去制造业化并不是一味将业务外包,而是从卖产品向卖服务转型。但海尔实际却是砍掉了一定的生产线,采用外包模式。海尔的强项是制造,过硬的产品质量也是消费者对海尔产品忠诚度高的一个重要原因,如果海尔为了转型服务而就掉自己的强项,未来会不会出现服务未做好,产品又失去过硬品质的情况?

海尔历来就是一个不缺乏管理思想的企业,但是为了顺应转型给提出来的新思想是否真得适合现在的海尔,这些新的管理理念是否能够真正执行下去,具备落地的条件,这都是目前海尔所要慎重思考的,未来成效如何,现在我们也只能先打一个大大的问号了。

在最后又要提到,好的思路不值钱,要看是否能够真正执行下去。海尔在O2O布局上占据了天时、地利、人和的优势,但在内部结构和管理理念上还面临着重重危机。海尔作为传统企业的代表,其勇于突破的精神和把握时机有效布局O2O的众多举措很值得传统企业学习。虽然传统企业的转型已经到了时不待我,只争朝夕的时刻,但到处充斥的浮躁之气过于浓烈,希望企业可以不受外界干扰,沉下心来,实事求是的去分析自身企业的优势在哪,短板又是什么,不管是扬长避短还是发挥优势补足短板,寻找适合自己的转型之路才是关键。

本文作者李平,网签约专家,经纬易达信息咨询公司BM研究经理;转载请注明作者姓名和“来源:网”;文章内容系作者个人观点,不代表网对观点赞同或支持。

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